Erfolgsfaktoren von Markenerweiterungen by Nina Mahnik; Wolfgang Mayerhofer

By Nina Mahnik; Wolfgang Mayerhofer

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Dies birgt große Herausforderungen im Markenmanagement in sich und kann unter Umständen die Kannibalisierung von Marken des eigenen Unternehmens mit sich bringen. Unter dem Begriff Marken-Portfolio versteht man im Allgemeinen die Zusammensetzung jener Marken, die einem Unternehmen zugerechnet werden können. So hat sich beispielsweise das Unternehmen CPC im Jänner des Jahres 1998 in „Bestfoods“ umbenannt, weil das Industriegeschäft abgespalten wurde. 141). 113) differenziert zwischen einem Makro-Portfolio, im Sinne der Mehrmarkenstrategie, und Mikro-Portfolio in Form einer Dach- oder Familienmarkenstrategie.

Weil die Erschließung neuer Märkte mit enorm hohen Risiken verbunden ist, erscheint es nur zu verständlich, dass viele Unternehmen das Image einer bereits bekannten Marke beim Eintritt in neue Produktkategorien nutzen. Um diese unternehmerische, risikobehaftete Entscheidung zu erleichtern, sind Ansatzpunkte zur Überwindung möglicher Grenzen der Erweiterung essentiell, um einen Markentransferprozess erfolgreich vollziehen zu können. 74). Bei den eben genannten Werten wird einem die Bedeutung der Kenntnis der notwendigen Voraussetzungen, der relevanten Bewertungskriterien und auch des richtigen Prognose-Ansatzes zur Markendiversifikations-Potential-Bestimmung bewusst.

Die größten 10 Marken repräsentieren knapp 50 Prozent des Umsatzes. Beim Lebensmittelkonzern Danone entfallen auf die größten fünf Marken 60 Prozent des Umsatzes. Ein ähnliches Bild ergibt sich bei Nestlé: 50 Prozent des Umsatzes kommen von fünf Marken. 136). 2003). h. h. 281). 4ff) zu dem Ergebnis, dass es insgesamt 16 potentielle Erfolgsfaktoren mit Haupteffektwirkungen, sowie neun Wechselwirkungen zwischen einzelnen Erfolgsfaktoren gibt. 6) 45 VÖLCKNER (2004) identifizierte in einer Studie die Qualitätseinschätzung der Stamm-Marke, neben dem Fit zwischen Stamm-Marke und Transferprodukt, als den mit Abstand bedeutendsten Erfolgfaktor.

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